Page 41 - BTH-05-2020

direkten Vorgesetzten aus dem mittleren Ma- nagement sind dann in einer geschwächten Po- sition, stehen unter Druck und fragen sich: Kann ich meinen jungen Mitarbeiter noch vertrösten oder wechselt er oder sie zum Wettbewerb, wenn nicht bald der nächste Karriereschritt folgt ?
Mittleres Management steht unter Druck
BTH Heimtex: Wie sollen Führungskräfte im mittleren Management mit den jungen Mit- arbeitern umgehen ?
Krater: Im Idealfall nimmt der Vorgesetzte sei- nen Mitarbeiter ernst, bringt ihm Wertschätzung entgegen und gibt ihm regelmäßig Feedback zu seinen Leistungen. Der Mitarbeiter identifiziert sich so mit seinem Vorgesetzten und bindet sich an das Unternehmen. Der Vorgesetzte ist dann eher in der Lage, die Forderungen von jungen Mitarbeitern nach mehr Verantwortung und dem nächsten Karriereschritt in Ruhe mit ihm zu be- sprechen und gleichzeitig auch die Erwartungs- haltung des Unternehmens klar zu formulieren. Selbstbewusste junge Mitarbeiter benötigen eine selbstbewusste Führungskraft, die in der Lage ist, sich auf unterschiedliche Persönlichkeiten und Charaktere einzustellen und alle richtig bei ihren Bedürfnissen „abzuholen“.
BTH Heimtex: Kann das mittlere Management in der Bodenbelagsbranche das leisten ?
Krater: Die Führungskräfte im mittleren Ma- nagement der Bodenbelagsindustrie stehen generell unter großem Druck. Es herrscht ein massiver Verdrängungswettbewerb. Die kon- kreten Vorgaben und strategischen Ziele der Geschäftsleitung muss das mittlere Management mit der Außendienstmannschaft umsetzen und erreichen. Die Berater bei den Kunden vor Ort benötigen dabei Unterstützung. Gleichzeitig ste- hen die Führungskräfte vor der Herausforderung, die erfahrenen Verkäufer sicher zu führen, und andererseits die jungen Mitarbeiter zu integ- rieren und sie an das Unternehmen zu binden. Daraus ergeben sich hohe Anforderungen an die mittlere Führungsebene. An diesen Schnittstellen zwischen Geschäftsführung und Vertriebsleitung einerseits sowie Vertriebsleitung und Verkaufs- mitarbeiter andererseits kann eine Personal- entwicklung, die moderiert und beide Seiten ver- steht und unterstützt, sinnvoll und effektiv sein sowie für Klarheit und Transparenz sorgen.
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Entwicklungspotenziale aufzeigen
BTH Heimtex: Um welche Themen geht es dann ?
Krater: Wichtig ist, dass die Leistung der Mit- arbeiter nicht nur an Zahlen festgemacht wer- den darf. Eine Rückmeldung zu ihrer Person und ihrem Verhalten ist ganz wichtig. Ihnen müssen Entwicklungspotenziale aufgezeigt werden. Beispiele sind etwa: Wie können Kunden- und Verkaufsgespräche besser geführt werden? Wie können die Kunden stärker gebunden werden, so dass sie auch bereit sind, nicht nur preissen- sibel zu reagieren? In diesen Bereichen macht eine Personalentwicklung Sinn, um sich selbst besser einschätzen zu können: Wo liegen meine Stärken? Was sind meine Schwachstellen? Auf welchen Gebieten kann ich mich vielleicht mit einem Kollegen aus dem Team vernetzen, um besser zu werden ?
BTH Heimtex: Mit solchen Fragestellungen be- schäftigen sich die meisten Personalberater ...
Krater: Ich führe dies auf der Grundlage der psychologischen Eignungsdiagnostik durch, die Teil meines Studiums gewesen ist, und die ich seit 25 Jahren in der Berufspraxis anwende. Das ist in der Bodenbelagsbranche sicherlich ein Allein- stellungsmerkmal. Die weit verbreiteten Bewer- bungs-, Eignungs- und Persönlichkeitstests, die oft am Markt genutzt und auch in Vertriebs- schulungen verwendet werden, sagen nicht viel über die Einzelpersönlichkeit eines Mitarbeiters aus, weil sie lediglich Typologien anzeigen.
Ganzheitliche Personaleinschätzung
BTH Heimtex: Welche Ergebnisse bringt die Eignungsdiagnostik hervor ?
Krater: Mit der Eignungsdiagnostik, auch Potenzialanalyse genannt, stehen ganz ande- re, wissenschaftlich überprüfte Instrumente zur Verfügung. Der Diagnostiker ist in der Lage, im Gespräch mit dem Bewerber durch eine ge- naue Analyse und die richtigen Fragen etwa die Grundmotivation eines Menschen herauszu- finden, seine Fähigkeiten im Verkauf oder als Führungskraft zu identifizieren. Diese Methode begreift jeden Menschen ganzheitlich mit seinen Stärken und den Bereichen, in denen er sich wei- terentwickeln kann. Ich finde, ein Zitat von
Bodenbeläge
Personal- beraterin mit dem Blick über den Tellerrand
Katja Krater arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Diplom- Psychologin und klassische Be- raterin im In- und Ausland für mittelständische Unternehmen und Konzerne unter anderem im Anlagenbau und der Automobil- und Finanzbranche. Stationen waren Führungspositionen bei der PA Consulting Group so- wie Pricewaterhouse Coopers. Hier hat die 50-Jährige sich in zahlreichen Projekten mit dem Thema Eignungsdiagnostik und strategiebegleitender Personal- und Führungskräfteentwicklung beschäftigt.
Seit August 2015 arbeitet Kra- ter in der Bodenbelagsbranche und führt seit dieser Zeit ihre eigene Eignungs- und Personal- beratung in Düsseldorf. Die Un- ternehmerin, die über 16 Jahre Führungserfahrung hat, bietet mit der Eignungsdiagnostik, auch Potenzialanalyse genannt, ein spezielles, wissenschaftlich überprüftes Verfahren für die genaue Einschätzung, ob Be- werber und Unternehmen zu- sammenpassen. Diese Methode geht nach ihren Angaben über bekannte Bewerbungs-, Eig- nungs- und Persönlichkeitstests hinaus und erfüllt die Kriterien eignungsdiagnostischer Unter- suchungen aus der DIN-Norm DIN 33430.
Katja Krater GmbH
Eignungs- und Personalberatung Düsseldorfer Straße 58
45481 Mülheim/Ruhr
Tel.: 0173/7 98 04 44 office@katja-krater.com www.katja-krater.com
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